行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。 

　　翁美飞 李天 

　　你一定听过“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。 

　　企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。 

　　那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。 

　　华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。这种方法被称为“行动学习法”。 

　　行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。 

　　难题困扰 

　　华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。 

　　在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。 

　　“聚焦主业成为行业的领导者，具有相当的规模实力和清晰的发展前景”，这是华润集团对下一级利润中心的要求。对成立不久的华润化工来说，聚焦主业做大做强的压力无疑是巨大的，它不仅要和同行竞争，也要和集团内的其他一级利润中心赛跑。而眼前最重要的是先要明确华润化工今后的战略并拿出切实可行的方案，这既是向集团递交 “答卷” 的需要，也是指引员工奋斗方向的需要，同时还决定着企业今后的资源、人员布局。 

　　华润化工旗下分布着很多业务：包括油脂化工、聚酯瓶片以及化工品的仓储和分销，此外还有一些零散的诸如清洗剂之类的业务。油脂业务是从原来石化集团整合到华润化工旗下的，而聚酯瓶片则是华润集团收购的华源集团旗下的一块业务，对华润化工来说是一个新进入的行业。化工品分销业务是传统业务，但比较分散，人员不多，规模也较难做大。 

　　华润化工目前在行业中处于什么样的状态？今后应该何去何从？需要重点发展哪块业务？怎样围绕主营业务建立竞争优势？这些问题都需要有清晰的答案。但面对众多的业务板块，尤其是新进入的聚酯瓶片行业，华润化工的管理层需要时间去了解和梳理，而战略问题又是一个亟待解决的问题。 

　　华润化工总经理朱振达经营化工品分销业务多年,具有敏锐的市场洞察力及丰富的行业经验。但战略制定不能由领导拍脑袋决定，它需要丰富而客观的信息来支撑，需要详细而周密的论证，需要结合企业的实际能力，还需要考虑到今后的落实和执行，某一方面的情况没考虑周全，很容易就变成“盲人摸象”。现在企业经营环境变了，需要考虑的因素多了，凭直觉和经验作出的判断会面临很大的风险，更何况是决定企业发展方向的战略问题。 

　　群策群力 

　　请外部的咨询师能不能解决企业战略的问题？国内很多实践证明，这种期望是不现实的。咨询专家们制订的一大堆带有图表与公式的战略报告，执行起来往往不能到位，花几十万甚至几百万元的咨询费换来的战略报告只好束之高阁。主要的原因是，因为内部管理人员没有参与制订的过程，不理解其战略意图，最后在执行时很难得到上下统一的认识并有效贯彻。 

　　在过去几年，华润集团及旗下部分一级利润中心，借鉴行动学习法的理念和方法，尝试利用内部员工的智慧去解决各自企业面临的具体难题，取得了一定的成效。例如，华润纺织通过行动学习解决了降低成本的问题，华润水泥解决了平衡计分卡的制定。 

　　从2003年开始，华润集团就在陈伟兰教授的指导下，在集团层面和部分一级利润中心推动行动学习法，并在集团战略梳理和一级利润中心具体问题的解决中被证明是有效的学习和管理工具。 

　　朱振达以及华润化工的部分高管都参加过华润集团的行动学习，感受到行动学习是群策群力解决企业具体难题的有效工具。所以，2007年11月，当企业面临的战略问题已经到了必须解决的时候，公司决策层就不谋而合地想到通过行动学习来提炼华润化工的战略。 

　　确定行动学习的选题后，朱振达及其管理团队一起确定了首期行动学习小组的成员名单，主要由控股公司管理层参加，包括旗下企业相关的中层领导以及技术专家，组建了行动学习小组。然后向小组成员明确了需要解决的问题和各自的任务。 

　　在此次行动学习中，带着项目学习是很重要的部分。在学习过程中，华润化工首先让行动小组成员了解企业现状和存在的问题，这需要大量客观的数据和资料的支持。这些资料和数据分别由各个部门来收集和呈现，这些资料包括企业所处的行业状况、竞争对手的情况、市场需求、技术优势等。一开始信息的来源、资料的来源不够丰富，学习小组在学习和讨论过程中，发现哪些资料收集不全，再分头去收集。材料的收集过程中调动了财务部、技术部、市场部等各个部门的资源。 

　　在这个过程中，集团培训中心的培训师教给大家一些战略分析的工具和方法。包括SWOT分析、波特的竞争五要素分析。这些工具帮助行动学习小组成员建立一个思维的框架。他们通过这个框架去分析和判断。 

　　经过大约一个月时间的梳理，行动学习小组的成员对企业以及所处行业的情况有了比较全面的认识。11月23日，行动学习小组集中在一起开始研讨企业的战略。在这个研讨会上，要发挥集体智慧，群策群力，最后达成一致的意见，拿出切实可行的方案。 

　　和一般的研讨不同，行动学习的成员除了研讨之前要进行大量的学习、准备之外，在讨论过程中更注重严密的论证。所以，行动学习法有一个很重要的角色，那就是催化师。他需要引导小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，形成最后的方案。有过行动学习经验的部分管理团队成员在此次研讨会上担当起了催化师的角色。 

　　研讨过程中，大家按照SWOT分析工具，运用头脑风暴、六顶帽子思考法、团队列名等研讨方法一起罗列企业的优势、劣势、机会和威胁。但事实上，就是这样的罗列也是一次激烈的讨论。例如，针对当前面临的环保要求日趋严厉的问题，有的人认为是企业的优势，有的人认为是企业的劣势，催化师就引导每个人陈述他的理由。最后在追根究底的深度访谈中“澄清”了，大家形成一致的意见。虽然环保要求越来越严厉，但是对于华润这样的大企业更多的是一种优势，因为环保的压力会淘汰一些小企业。每一个结论都通过这种不断的澄清达成一致的意见。 

　　达成共识 

　　在这个过程中，行动学习的小组成员全面了解了企业现状以及所处行业的状况。 

　　聚酯瓶片行业过去由于进入企业少，市场供不应求，毛利率高。2003年后，进入者越来越多，后进入者在技术上、规模上都比先进入者有优势。华润化工2007年5月收购的常州安德利聚酯有限公司投产于1998年，相比新进入者并不具有成本优势。由于大大小小很多聚酯瓶片企业进入，市场竞争日趋激烈，将会面临一场洗牌。而很多小厂由于缺少稳定的原料来源，缺少资金又无法形成规模效应，很可能在激烈的竞争中被淘汰。 

　　华润化工具有资本优势，通过兼并收购可以形成规模效应；并且可以利用集团的分销优势为聚酯瓶片获得稳定的原料。同时，聚酯瓶片作为原料，可以广泛用于药瓶、饮料瓶，而且国外已经用于啤酒瓶，这意味着华润啤酒、华润医药都可能成为华润化工的潜在客户。 

　　行动学习小组的成员把这些情况按照优势、劣势、机会、威胁等一条一条对号入座后，又按照波特竞争五要素工具从潜在的进入者、供应方、购买者、替代品和现有竞争者等方面全面梳理了企业当前面临的环境，然后经过激烈的讨论，大家各抒己见，在不断的思维碰撞和观点澄清中逐渐达成共识。 

　　最后，管理层成员明确了华润化工控股的战略：通过分销和生产的有机结合，以并购、新建及扩建等方式整合中国聚酯瓶片企业，为客户提供优质的产品和增值服务，引领中国消费包装新潮流，成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。 

　　战略明确了，朱振达的一块大石头终于落地。让他充满信心的不是把战略用几句话描述出来了，而是这是经过了内部成员的充分论证，具有可执行性的战略。 

　　但朱振达很快又被另一个问题困扰。战略制定后，需要明确组织架构，才能把战略具体落实。而华润化工旗下分公司分布在香港、深圳、上海、山东、江苏等地；新收购的常州安德利聚酯有限公司刚刚加入华润化工,它们分别有各自的生产和营销系统。怎么对这些分散的营销资源进行有效整合？是按地区建立组织架构还是按业务划分呢？ 

　　每一种架构都各有利弊，重要的是哪一种架构是适合华润化工的。这个问题最终关系到战略的落实问题。于是，朱振达决定把营销资源的整合作为第二次研讨的选题。适合才是最重要的，只有员工自己讨论出来的结果，执行起来才没有问题。 

　　第二次研讨，华润化工旗下营销系统的管理层都参加了，加上常州安德利聚酯有限公司的管理层，将近60个人。培训师把来自不同的地域、不同的业务、不同的公司的人安排在一个小组，最后分成了6个小组，以促成各种观点的碰撞和反思。总经理朱振达和其他高管也被安插在各个小组，作为小组的一员。 

　　第一天由各个营销系统的负责人介绍各自的情况，大家讨论存在的问题，主要是列出各种差距。这个过程中充分发挥了群策群力的力量，有的小组最多的列出了30条差距。最少的也列出了15条，然后对这些差距分别进行澄清，归类。 

　　第二天，华润化工请了外部营销战略咨询师给管理层做培训。此前，这位咨询师在华润化工的高层和员工之间做了大量的调查和访谈，和朱振达、人力资源总监田美圆女士经过多次沟通，根据此次研讨的需求，制定了一个培训方案。培训师从调研的华润化工营销现状、营销战略制定的理论依据、营销组织架构的几种模式以及每种模式在不同企业中的使用、存在的问题等方面进行讲解，使参加者对营销模式与组织架构的理论和方法有了全面的了解。在培训过程中，会议组织人还穿插了互动讨论，以促进对这些理论方法的消化吸收。 

　　晚上，学习小组围绕 “如何构建华润化工新的营销业务模式”开始分组讨论，每个组设定一个组长，由组长主持讨论。催化师不断地在各个小组之间巡视，发现并制止“大嗓门”现象。所谓的“大嗓门”现象就是有一些人主导了发言或者思考的方向，这些人可能是高管也可能是平时非常活跃的人。他们的发言如果过于强势，就会对其他人造成压力。 

　　每一个组在研讨过程中，还运用了六顶思考帽的工具，以统一大家的思考方向。例如，黑帽子代表批评，大家对某个人的发言提批评和反对的意见，寻找不足。再例如红帽子代表直觉，戴上红帽子的人说出对其他观点的第一反应，不需要经过理性思考。通过六顶帽子，不仅引导大家多角度地考虑问题，而且让更多不同的声音能够用合适的方式释放出来。在这样的氛围中，每个人都很投入，一个名为“亮剑队”的小组一直讨论到凌晨4点。 

　　第三天，6个小组聚在一起汇报研讨成果，结果大家的方案基本上不谋而合。 

　　最后，华润化工确定的营销组织架构是按照业务划分组织架构，组建了业务事业部。对于这个方案中可能存在的问题，大家各自提出了解决方案，有待于在接下来的行动学习中继续完善。 

　　这个方案与朱振达最初的想法基本一致，但是他在讨论过程中没有用他的想法去影响大家。在他看来，方案本身没有绝对的优劣之分，而在于得出这个方案的依据是不是充分客观；更重要的是能不能在员工中得到共识。这一点决定了方案能在多大程度上落实。 

　　这次研讨的结果就成为公司管理层的行动计划。每个参与研讨的人都清楚地知道这个行动计划形成的经过，所以不需要再进行层层沟通、说服等工作。 

　　研讨回来之后，华润化工的组织架构就发生了变化，成立了聚酯瓶片的事业部，把两家聚酯瓶片公司的营销力量整合在一起，接下来他们的部门职责包括每个人的岗位职责，岗位安排，两个生产基地的工作流程都需要跟着调整。怎么调整、怎么细化，这些问题都需要在事业部的层面继续开展研讨，这样从战略到组织架构到最后细化的业务流程，再到员工的绩效考核，一步一步梳理下来，最后形成华润化工完整的战略管理与执行体系。 

　　战略制订相对来说容易一些，但是战略的执行就难度大多了。未来华润化工战略实施的路还很长，还有许多更加具体、更加细致的工作要去做、去完善，研讨会只是行动学习的序幕，更主要的在工作中如何将研讨形成的思想与方案去执行，在执行中遇到的问题又如何去修正与完善，好的战略、好的管理是在反复的实践与修正中产生的。