·你了解你的“客人”吗？

　　·你的员工有权解答顾客的问题吗？

　　·你是否把每个环节都看得同等重要？

 
　　·你的一线工人受到何种特殊培训？

　·请同事亲自体验一下在你的公司里顾客是怎样被接待的？

　　·发现并奖励为顾客做出突出贡献的人。

　　·为顾客建立一项制度让他们评论自己是怎样受到员工们接待的。

 
　　·鼓励员工定期拜访顾客，讨论他们的想法。

　　·再多关心一点一线员工。

　　·鼓励每位员工每周打两到三次电话给顾客，询问一下：“我们做得怎么样？”

你不可能期望一个３５人班组里不出现一两个消极被动的人。“我正试图建立一种对他们来说是很奇怪的氛围———一种与他们所处的正常环境不同的氛围。”惠尔普公司的麦考金强调说。然而最终，团队的凝聚力和对目标的坚定信念证明怀疑者错了。使大家都感到兴奋的是，他们是革新小组成员。他们是以一种从未尝试过的方式工作。麦考金下决心让每个人都参加。正如他所说的那样，他要他们全心全意地投入，让他们了解目标。为了实际目标，麦考金专门问每个成员，他们想从工作中得到什么。许多人回答说他们感觉自己是先锋队 
，并希望将来能够参加类似的工作而学到更多的东西。有个人特别指出，他想学自己专业以外的技能，他想体验为他人工作的感受。当我们计划建立交叉工作团队时，他实现了自己的愿望。杰里对他的团队指出，工作过程中，不但要记得产品及其成本价值，还要记得顾客和供货商。此团队为这项工程带来的最大优势是它的人员国际化。来自巴西、印度或其他国家的人，事实上，肩负两种身份。职业上讲，他们是工程师或市场人员。但回到家里他们也是顾客。虽然他们现在是惠尔普的美国员工，坐在同一间房子里。他们知道自己的人民需要什么。目标客户群也被用来确定顾客的需求。几个参与者说他们需要冰块托盘。耐腐蚀是热带地区面临的问题。在许多国家，冰箱放在起居室里，因此噪声低的发动机就很重要。每小时的用电量在另外一些地区又是一个主要问题。所有这些问题的研究都帮助团队设计者和工程师来满足顾客的要求并节约费用。