孙宏斌在沉默，融创在埋头苦干。这是一个与两年前孙宏斌和顺驰的状态截然相反的场景。没有人知道，孙宏斌现在到底在想些什么，除了想让融创上市之外。 
  自2004年12月8日在成都拍得地块之后，融创与顺驰的拿地步伐几乎同时戛然而止。3年后的2007年12月，融创才在无锡和苏州再获得3个项目的开发管理权，似乎在以此证明，融创依然在前行。 
2007年8月，因无法扼制自己内心的愤懑而冲到同在一栋楼里办公的天津顺驰公司大闹一场后，孙宏斌开始陷入长时间的“潜伏”状态。有趣的是，即使如此，他也没有把融创的办公地点迁到看不见顺驰的地方。 
融创应该算孙宏斌第二次卧薪尝胆的地方。第一次是在监狱里。第一个识得孙宏斌这匹“黑马”的“伯乐”是柳传志，他也是“导演”了孙宏斌生命中第一次大起大落的人，更有趣的是，也正是他，使孙宏斌有了第二次崛起的“资本”。 
而在孙宏斌第二次“落难”时，给了他“救命钱”的路劲基建，最终只得到孙宏斌的“大闹一场”。事实上，孙宏斌的第二次失败，都是他自己一手造成，当然，拣了“一个大便宜”的路劲基建在付了钱之后，被孙宏斌“顺便”当成发泄的对象也在所难免。 
  融创的存活  


到目前为止，也没有人知道，孙宏斌为什么会在这个时候，选择成立融创。从各方面显示，顺驰和融创是两家完全独立运作的公司，没有任何互补，也没有资金上的往来，甚至在拿地和项目选择上都没有过任何的协作。  


在孙宏斌销声匿迹之后，偶尔出现的关于融创筹备上市的消息也在不断提醒：退居幕后的孙宏斌仍在等待时机，谋求东山再起。不同的是，孙宏斌这次耐心十足，他给融创确定的上市时间期限是3年。  


早在2006年7月15日，融创2006年度年中总结汇报会就是以“三年！打造中国最具投资价值地产上市企业”为主题而召开。形成鲜明对比的是，在融创成立一年之后的2004年，孙宏斌当时为融创设立的三年战略是：2005年实现80亿元的销售收入，2006年160亿元，2007年270亿元。  


在向万科和王石公开发出挑战的2003年，孙宏斌在顺驰之外又单独设立了融创。虽然融创宣称将主要开发高档住宅及商业物业，但处于创业阶段的融创，其最初的资金积累仍然需要从“短、平、快”的住宅开发开始。此时的孙宏斌，沉浸在“房地产全国第一”的梦想之中。  


重新再看2004年的融创内刊，另一个顺驰跃然眼前。除了上述“大跃进”式的增长数字外，还有一年之内在天津、长春、重庆、成都等地获得6000亩土地储备的惊人速度，以及派员前往昆明、唐山、广东和广西（融创内部将其统称为“两广”）等全国十几个城市进行异地拓展的大手笔。  


而融创在最初采取了和顺驰完全相同的“刚性现金流周转”发展模式后仍然得以存活，或许真的只是因为他还没有深陷其中。孙宏斌对融创果断地“挥刀断臂”，将长春、成都等地的项目陆续转让，所筹资金使现有项目得以顺利发展，融创亦因此很快止血。  


而顺驰的困境，却远非出售几个项目就可以解决的问题。直到顺驰被出售给路劲基建时，顺驰还在全国16个城市拥有42个项目，而在此之前，顺驰已经将南京等地的一些项目出售，显然，“断臂之策”在顺驰并没有发挥积极作用。  


但对孙宏斌来说，在自己无法挽救顺驰之后，融创成为其最现成的退路。从感情上说，孙宏斌对顺驰视同儿子，但从行动上，在顺驰陷入资金困境之后，他竟将其交给汪浩——因任职顺驰财务总监而被称为“大队会计”，自己却抽身到融创。是孙宏斌对融创的感情更深，还是因为孙宏斌已一眼看穿顺驰已“无药可救”，只能退而求其次，保住融创？  

顺驰与融创  
  记者注意到，融创自2005年初已经开始频繁的调整。年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。  




此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。  


之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。  


回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。  


当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。  


顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。  


这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”  


但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。  


但孙宏斌的激情以及“偏执”的性格烙印依然深刻。在融创的公司文化中，“使命般的激情”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。  


但是，除此之外，融创目前遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。